Da Steve Jobs døde den 5. oktober 2011, mistede teknologiindustrien en af sine førende innovatorer og ledere. Men den største effekt kunne altid mærkes hos Apple, og Jobs indflydelse vejer stadig tungt for virksomheden.
I et vist omfang vil det være sandt for enhver grundlægger. Hvad der gjorde Jobs unik, var dog anden akt i hans Apple-historie. Hans tilbagevenden til virksomheden i 1996 - oprindeligt som en særlig rådgiver, derefter som midlertidig administrerende direktør og derefter fuldtids CEO - var ikke blot en tilbagevenden til det gamle Apple, som det undertiden er karakteriseret. Det var en rod-og-gren-transformation af Apple til en anden virksomhed - en sand til ånden i den opstart, han grundlagde, men meget mere udover.
hvordan man laver skind til rust
Så for at markere årsdagen for Steves bortgang troede jeg, at det ville være godt at se på de fem måder, hvorpå Jobs genopbyggede Apple, og hvordan disse ændringer stadig mærkes i dag.
En ny tilgang til industrielt design
Det er rimeligt at sige, at da Jobs kom tilbage, var Apples industrielle design uaktuelt. Og alligevel var de vigtigste designere og ingeniører, der fortsatte med at skabe ikoniske produkter som iMac og iPod alle på plads. Så hvad ændrede Jobs for at gøre tingene bedre?
Se relaterede Steve Jobs: hyldestene Steve Jobs: 1955-2011
Svaret ligger i den måde, design blev set på virksomheden. Ligesom mange producenter var design den sidste ting i kæden med at skabe et produkt: ingeniørerne ville skabe, så design ville være nødvendigt for at pudre det i slutningen. Resultatet var produkter, der var blevet middelmådige.
Jobs vendte dette på hovedet, hvilket gjorde den industrielle designgruppe til det sted, hvor nye produkter blev udtænkt og skabt. Industrielt design foretager også grundlæggende forskning og udvikling, for eksempel i nye materialer, der føjes ind i ingeniørerne. Effektivt opfinder og definerer industrielt design produktet og har sidste ord om det.
Gruppen er også lille og tæt strikket. På trods af at det er kernen i alt, hvad Apple gør, er det industrielle designteam kun omkring 20 personer. Virksomheder af Apples størrelse har normalt hundredvis af produktdesignere snarere end tiere.
Minimum levedygtig produktlinje
Næsten den første ting, som Jobs gjorde, da han vendte tilbage til CEO-jobbet, var at dramatisk hacke Apple-produktlinjerne tilbage. Han introducerede en meget enkel matrix bestående af desktop / bærbar computer og forbruger / professionel og tillod kun en enkelt produktlinje i hver. I stedet for et forvirrende rod af undermærker som Performa, Quadra og LC fik vi iMac, Power Mac, PowerBook og til sidst iBook. Du vidste inden for få sekunder, hvilket produkt der passer til dig.
På trods af Apples massivt udvidede produktsortiment fortsætter denne enkelhed. Matrixen er større, men det er stadig ret simpelt at vælge, hvilket Apple-produkt der passer til dig. Hvor kompleksiteten er kommet - f.eks. I Apples nuværende bærbare pc-serie - har det tendens til at være på grund af introduktionen af nye produktlinjer, der i sidste ende vil erstatte en eksisterende. For eksempel er den nye MacBook den retning, Apple tager for sin ultraportable Mac, men MacBook Air har været i køen indtil det punkt, hvor virksomheden kan bringe prispunktet på MacBook ned yderligere.
At eje det hele
Siden Michael Dell først begyndte at samle pc'er i sit kollegieværelse og sælge dem online, har de fleste teknologiprodukter minimeret mængden af brugerdefinerede komponenter til fordel for brug af hyldedele. Det var en af kerneprincipperne i pc-æraen: generiske dele var vejen at gå.
Job havde dog altid andre ideer. Selvom du kunne starte nye produkter ved hjælp af eksisterende dele (som Apple stort set gjorde med iPod), indså han, at hvis du ville være anderledes på lang sigt, var du nødt til at eje hele stakken - software, hardware og nøglekomponenter også .
hvordan man sletter siden på Google Docs
Det bedste eksempel på dette er 2008-erhvervelsen af PA Semi, et chipfirma, der har specialiseret sig i en strømeffektiv version af PowerPC-processoren. Apple ønskede imidlertid ikke den chip: I stedet var det ingeniør- og designtalentet, der gjorde det muligt for den at lave sin egen processor til fremtidige iPhones og i sidste ende også iPad.
A-serie-processorer, der kom ud af denne erhvervelse, har været et nøgleelement i at give Apple mulighed for at fremføre ydeevnen på iPhone. Og at have processor-designere internt har også betydet, at virksomheden kunne skabe banebrydende produkter som Apple Watch (som bruger S1-processoren) og AirPods (den trådløse W1-chip).
Én P&L
Virksomheder ud over en vis størrelse opdeler altid den måde, de arbejder internt effektivt på, i profit-and-loss-grupper omkring produkter eller produktlinjer. Hver P&L-gruppe vil have sin egen marketing, PR, design, udvikling og andre teams, hvilket gør dem mere som mini-virksomheder i sig selv end et enkelt team.
eksporter bogmærker fra krom til en anden computer
Fordelene ved dette er for det meste omkring at give klar ledelse i stor skala. Hver gruppe står eller falder på sin egen fortjeneste, da den har alle de ressourcer, der kræves for at gøre produktet til en succes med klare ansvarslinjer.
Der er dog en stor fangst: virksomheder bliver ofte slaver af en enkelt produktlinje, hvor der opstår politisk kamp, hvor forskellige produktlinjer potentielt konkurrerer. Det klassiske eksempel på dette er Microsoft Courier, et avanceret tabletprojekt, som, hvis det var lanceret, ville have genoprettet markedet. Det blev dog i sidste ende dræbt inden lanceringen, fordi det ikke brugte Windows - og Windows-gruppen i Microsoft var almægtig.
Jobs tilgang var anderledes, og det betød at behandle Apple som et enkelt hold med de samme mål. I stedet for at have konkurrerende produktfiefdoms har Apple en enkelt P&L for hele virksomheden. Dette betyder, at det kan tage strategiske væddemål, der cannibaliserer eksisterende produkter til fordel for nye - på den måde blev f.eks. IPhone den de facto udskiftning af iPod.
Standsning af lækager (for det meste)
I begyndelsen af 1990'erne var Apple et meget utæt selskab. Det lækkede ikke penge eller vand eller personale: det lækkede information om kommende produkter.
I midten af 1990'erne arbejdede jeg påMacUsermagasin, som havde ry for at bryde nyhedshistorier om Apple og dets kommende enheder. Ofte lækkede Apple-kilder ikke kun små uddrag af information, men hele dokumenter - inklusive den vigtige produktintroduktionsplan (eller PiP), som detaljerede alt om et nyt produkt. Dette ville ske måneder før den officielle meddelelse, og (selvfølgelig) var vi glade for at kunne fortælle historier om det.
Næsten straks efter Jobs tilbagevenden begyndte lækagerne at tørre op. Apple blev ikke bare et meget strammere og mindre utæt skib, men et sted, der udstrålede en atmosfære af hemmeligholdelse. Der var rygter om, at produktdokumenter, der sendes internt, ville have forsætlige fejl i dem på individuel basis for at gøre det lettere at spore, hvem der muligvis har lækket information. Selvom jeg aldrig var i stand til at bekræfte disse rygter, giver det faktum, at de eksisterede, en indikation af, hvor tæt sikkerhed blev.
Nadiret til dette var sandsynligvis retssagerne Apple vs Does og Apple vs DePlume. Arkiveret i 2004 var Apple vs Does et forsøg fra Apple på at tvinge flere nyhedssider til at afsløre deres kilder til lækkede produktplaner. Apple vs DePlume, indgivet omkring samme tid, beskyldte udgiveren forTænk hemmeligt(et websted, der drives af den daværende 18-årige Nick Ciarelli) for at skade Apples forretningshemmelige interesser ved at offentliggøre historier om en fremtidig version af iWork og en headless iMac (som senere blev frigivet som Mac mini).
Apple mistede sagen mod Does og afgjorde sagen med dePlume, men det vigtige var beskeden om, at sagerne blev sendt internt: at virksomheden var rede til at gå til retten for at beskytte sine hemmeligheder. Mens virksomheden ikke er lige så besat nu, forbliver det sandt, at det betragter hemmeligholdelse som utrolig vigtig.
